Kosztowne, korporacyjne gadżety

Jeszcze raz wrócę do tematu związanego z systemami ERP. Uważam go za istotny, ponieważ związane jest z nimi ogromne marnotrawstwo. Ostatnio, przyglądając się losom wdrożenia, które w pewnej dużej firmie trwa już od kilku lat i będzie miało kontynuację w postaci zmiany wersji (kolejne
1,5-2 lata wdrożenia) na nową, działania z tym związane nazwałem roboczo „pielęgnacją kosztownych, korporacyjnych gadżetów”

 

Każdy musi mieć ERP…?

Każda szanująca się, duża firma powinna mieć system ERP. Prawda czy fałsz? Nie tylko powinna mieć taki system, ale musi on być „elastyczny, konfigurowalny, implementować standaryzowane procesy (frameworki), zapewniać integrację w skali globalnej…”. Bla, bla, bla! To frazesy z ofert firm, oczywiście dużych, znanych, o niepodważalnej (?) reputacji. Kto się sprzeciwi? Menedżerowie, którzy na hasło „zarządzanie procesami” odpowiadają: „Wdróżmy system ERP, który się tym zajmie”? Przedstawiciele firm integratorskich, którzy żyją z wdrożeń takich systemów, dobrze na tym zarabiają i nieźle się mają?

Odpowiadamy za system

czy za produkcję?

Na jednym z zebrań w pewnej firmie usłyszałem nieśmiały głos menedżera produkcyjnego, który zapytał: „Czy mamy być specjalistami od wdrożeń systemu ERP, czy też mamy produkować i sprzedawać (tu padły nazwy produktów definiujące core business tej firmy)”? Nie usłyszałem odpowiedzi na to, moim zdaniem, podstawowe pytanie.

Zauważam problem w samym podejściu do tematu wdrożenia systemu ERP. Poczynając od błędnego przekonania, że taki system „zarządza procesami”, poprzez formułowanie założeń i wymagań przy biurkach, do składania zapytań ofertowych bezpośrednio do firm z branży IT. Ludzie bezpośrednio zaangażowani w produkcję mają czasem jakiś głos doradczy, ale tak naprawdę wdrożeniem rządzą dostawcy rozwiązań IT. Tak, śmiem twierdzić, że to oni rządzą całością przedsięwzięcia: rządzą i dzielą przychody i zyski między sobą.

Budżet przekroczony,

dane naciągane

Zauważam także kompletny brak umiejętności podejmowania decyzji wśród menedżerów wysokiego szczebla. RFI, RFP, wybór oferenta/wykonawcy, zatwierdzenie harmonogramu i budżetu – owszem, to ważne decyzje. Jednak gdy dochodzi do sytuacji, w której wdrożenie kosztuje kilka milionów, budżet zaczyna być przekraczany, a straty związane z niewłaściwą obsługą klientów firmy wielokrotnie przekraczają koszty wdrożenia systemu, decyzji o zaniechaniu wdrożenia brak. Strach przed konsekwencjami? Jakimi? W kolejnych latach, poza wysokimi kosztami utrzymania systemu ERP, rosną koszty związane z niewłaściwym realizowaniem planu produkcji (bardzo częsta przypadłość, a miało być super), gimnastyką pracowników produkcyjnych, którzy robią tak, by produkcja działała, poświęcając dodatkowo czas na to, by w systemie dane mniej więcej się zgadzały… I te niekończące się zebrania ludzi, którym zależy na losach firmy, dyskutujących jak wyjść z patowej sytuacji.

To może nowa wersja?

Po wielu burzliwych naradach podjęta zostaje decyzja: wdrażamy nową wersję systemu ERP. Niektórzy, szczególnie firmy IT realizujące takie prace, nazywają to eufemistycznie „podniesieniem wersji”. Mają na swoje usprawiedliwienie dokumentację oraz kolejne cyferki przy nazwie systemu, na przykład 7.2.3. Jak to dobrze wygląda, kiedy przekonuje się zarząd klienta do podniesienia wersji z posiadanej, np. 4.5.2. Prawda, że robi wrażenie?

Czy to jest Lean?

Dość ironii i sarkazmu. Ja po prostu nie widzę tu miejsca na działania doskonalące procesy. „Doskonalenie” dokumentacji wdrożeniowej takiego systemu to nie jest Lean. Doskonalenie procesów na papierze i dostosowywanie firmy do narzucanych przez system ERP frameworków to nie jest Lean. Chętnie podyskutuję z Wami na ten dość drażliwy temat.

Henryk Metz / artykuł pochodzi z platformy blogowej LeanCenter.pl

Print Friendly, PDF & Email

Może Ci się także spodobać

QUALITY COUNTS

Bitwa w sieci – jak to się robi?

FUNDACJA QUALITAS – TWÓJ MENTOR JAKOŚCI

Integracja – czyli jak stworzyć zgrany zespół?