Kryzys, ekran komputera i współpraca…

czyli co manager może zrobić z sytuacją kryzysową w zespole?

Doświadczenia ostatnich dni i tygodni rysowane przez pandemię pokazują, że wiele zespołów widzi się jedynie na monitorze komputera. Dla jednych jest to „zwykła” kontynuacja formy działalności – wcześniej firma realizowała system pracy zdalnej. Dla innych natomiast może to być duża zmiana – zarówno kompetencyjna, technologiczna, jak i społeczna, a nawet psychologiczna. Często nie wiemy, jak odnaleźć się w tej sytuacji, a jeśli jeszcze jesteśmy osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie zespołem, to powoduje to dużo większą odpowiedzialność. Kwestia zorganizowania pracy zdalnej zespołu, weryfikacji poziomu wykonywania zadań czy czasu pracy, a w szczególności reagowania na różne trudne sytuacje, które na pewno się pojawią, stanowią często bardzo duże wyzwanie dla menedżerów

W niniejszym artykule przedstawiam wybrane dobre praktyki, które mogą zastosować menedżerowie w radzeniu sobie z sytuacjami trudnymi w swoim zespole, adaptując je oczywiście do własnych uwarunkowań i specyfiki organizacji. Nie wyczerpuję tematu, a moim celem jest zainspirowanie menedżerów do popatrzenia na sytuację kryzysową w zespole czy w firmie jak na potencjalną szansę na rozwój.

Trzy pytania

W sytuacji kryzysowej i w kontekście poszukiwania przez przełożonych i menedżerów odpowiedzi na pytanie, jak sobie z tą sytuacją poradzić i co mogę zrobić, warto zadać sobie trzy istotne pytania. Stanowią one – w mojej ocenie – dobry punkt wyjścia do dalszych rozważań na temat możliwości, jakie mają aktualnie menedżerowie.

Pytanie 1: Czy Twoja organizacja/zespół szybko reaguje na zmiany? To ważny element, ponieważ są organizacje, w których decyzje podejmowane są na kilku poziomach i zgodnie z określonymi procedurami. Zapewne w takich organizacjach reakcja na zmiany czy potrzeba szybkiego wprowadzenia konkretnych działań może być wydłużona lub przynajmniej wywoływać określony poziom napięcia pomiędzy ludźmi.

Szybkość reagowania na zmianę ma istotne znaczenie z punktu widzenia np. reorganizacji zadań w zespole albo wprowadzenia nowych standardów współpracy czy komunikacji w pracy zdalnej.

Pytanie 2: Jaki jest poziom kompetencji Twoich pracowników? Chodzi tu z jednej strony o kompetencje „techniczne”, jak np. umiejętność korzystania z różnego rodzaju aplikacji, które mają wspomagać pracę zdalną. Z drugiej jednak strony chodzi o kompetencje społeczne – to, co jest wynikiem funkcjonującej w organizacji kultury. Jeśli w naszym zespole istnieje kultura feedbacku, ludzie otwarcie przekazują sobie informację zwrotną lub też mamy opracowane i przestrzegane określone standardy współpracy czy komunikacji wewnętrznej – może to stanowić mocną podstawę do zweryfikowania procesu działania w dobie kryzysu przy odwołaniu się do tych już istniejących standardów.

Pytanie 3: Jaki jest poziom uważności na pracowników w Twojej organizacji/zespole? Jest to szczególnego rodzaju kompetencja organizacji jako całości, która wynika bezpośrednio z realizowanych przez organizację wartości. Uważność definiuję jako gotowość do wychodzenia naprzeciw indywidualnym potrzebom czy uwarunkowaniom poszczególnych pracowników, które mają wpływ na zakres i jakość wykonywanych przez nich zadań. Jest to również gotowość organizacji do uwzględniania zróżnicowanych kompetencji i talentów pracowników. Poziom tej gotowości organizacyjnej ma szczególne znaczenie w sytuacji potrzeby przeprowadzenia szybkiej zmiany, reorganizacji – co stanowi cechę sytuacji kryzysowych.

Dwa rodzaje działań, ale jedna droga

W sytuacji kryzysowej często mamy tendencje do podejmowania działań na „tu i teraz”, wychodzących naprzeciw bieżącym problemom, które się pojawiają. Jest to oczywiście słuszne działanie, ponieważ podstawową cechą sytuacji kryzysowej jest szybka zmienność rzeczywistości, na którą musimy reagować.

Jednak mimo wskazanej konieczności reagowania bieżącego warto także mieć na uwadze potrzebę zarządzania sytuacjami trudnymi – coś, co możemy robić równolegle, a co będzie też dla menedżera dobrą podstawą do wprowadzenia nowych standardów czy zasad pracy, które będą dopasowane do zmieniających się uwarunkowań organizacyjnych.

 

Kluczowa pierwsza decyzja

Znajdując się w sytuacji kryzysowej – aktualnie najczęstszym problemem firm jest zmiana systemu pracy na pracę zdalną – należy w pierwszej kolejności zaznaczyć ramy swojego działania. Niezależnie od tego, czy mówimy o reagowaniu bieżącym czy o w miarę systemowym zarządzaniu sytuacjami trudnymi, kluczową rzeczą jest podjęcie pierwszej decyzji. Najczęściej ta decyzja dotyczy tego, co z ludźmi?

W dobie pandemii i w przededniu największego chyba kryzysu gospodarczego wiele firm podejmuje decyzję o redukcji zatrudnienia albo o zmianie warunków pracy. Wszystkie nasze dalsze działania będą więc uzależnione od tej właśnie decyzji. Oczywistym jest, że ta decyzja może w ciągu miesiąca czy dwóch się zmienić – zależnie od rozwoju sytuacji – natomiast za każdym razem należy ją podjąć.

To, co może nam pomóc w podjęciu takiej decyzji, to przede wszystkim:

analiza posiadanych zasobów – finansowych, kompetencyjnych, technologicznych;

określenie głównych celów firmy/zespołu na czas kryzysu ale i po kryzysie – to jest bardzo ważne, by nie koncentrować się wyłącznie na sytuacji bieżącej, ale przyjąć sobie również pewne kluczowe założenia dotyczące przyszłości i wizji tego, jak sytuacja ma wyglądać po kryzysie;

określenie potencjału – czegoś, na czym możemy budować i do czego możemy się odnosić przy podejmowaniu działań wobec naszych pracowników; mogą to być np. wartości firmy, działające standardy komunikacji albo zbudowane silne relacje z partnerami czy klientami.

Podjęcie tej pierwszej kluczowej decyzji daje też możliwość określenia zakresu odpowiedzialności za poszczególne działania, które na poziomie bieżącym należy podjąć.

Kolejną rzeczą, którą w sytuacji kryzysowej należy zaplanować, jest system monitorowania problemów i trudności, ale też i system zgłaszania pomysłów. Może być to, przykładowo, dedykowany adres e-mail albo systematyczne telekonferencje z pracownikami. To, co istotne, to koncentracja nie tylko na tym, co nie działa i jakie są problemy, ale także na propozycjach i pomysłach pracowników – co można usprawnić.

 

Ludzie w sytuacjach kryzysowych są skarbnica wiedzy – słuchajmy ich!

Na jedną rzecz chciałabym jeszcze zwrócić uwagę – mianowicie ustalenie krótkoterminowych zasad pracy i współpracy. To ważne, by pracownicy mieli świadomość, że te zasady mogą – w zależności od rozwoju sytuacji kryzysowej – ulegać zmianom, modyfikacjom czy też mogą pojawić się nowe.

Ważne też, żeby menedżer miał gotowość do reagowania bieżącego i ewentualnej szybkiej zmiany zasad – jeśli tego będzie wymagała sytuacja.

 

Najważniejsze: jasny i uczciwy przekaz do ludzi

Zawsze, ale w szczególności w sytuacji kryzysowej, należy być uczciwym wobec ludzi. Jeśli sytuacja wygląda źle, to warto to uczciwie zakomunikować. Po pierwsze, paradoksalnie dbamy o poczucie bezpieczeństwa naszych pracowników: jeśli słyszę od swojego szefa uczciwy komunikat, że teraz działamy przez dwa miesiące, a potem może dojść do sytuacji np. zmiany warunków pracy, a zależy to od następujących czynników, to po pierwsze mogę się na tę sytuację jako pracownik przygotować, a po drugie mogę wesprzeć szefa, organizację w podejmowaniu działań, które mogą tej sytuacji zapobiec. Po drugie natomiast, nasi pracownicy mogą mieć równie dobre jak my, albo nawet lepsze, pomysły na to, jakie działania w danej sytuacji podjąć.

Bardzo istotne jest również to, by ludziom przekazywać systematyczną informację zwrotną na temat tego, co dzieje się w firmie. Nawet jeśli sytuacja w ciągu ostatniego tygodnia nie uległa zmianie, to również to powinniśmy pracownikom przekazać. Informacje zarówno pozytywne, jak i negatywne – zgodnie z zasadą transparentności. Na jedną rzecz jeszcze warto zwrócić uwagę – nie wszystkie informacje należy przekazywać pracownikom. Zadaniem i rolą menedżera – szczególnie w sytuacji kryzysowej – jest selekcjonowanie wiedzy, która ma dotrzeć do poszczególnych osób.

 

Nieformalny lider jako „budowniczy dialogu”

To, co na pewno jest bardzo dużym potencjałem każdej firmy, to ludzie, którzy cieszą się sympatią i autorytetem wśród innych pracowników – nasi nieformalni liderzy. Warto zastanowić się, czy nie można ich dedykować do działań związanych z budowaniem klimatu w zespole, dbaniem o atmosferę czy też do rozwiązywania bieżących sytuacji.

 

Najważniejsze rekomendacje: podsumowanie

W kryzysie buduj na tym, co działa:

Możesz wykorzystać nieformalnych liderów jako „budowniczych dialogu” lub np. bazować na stabilnych wartościach firmy.

Komunikuj się transparentnie:

Jeśli ludzie wiedzą, co się dzieje, mogą odnaleźć się w sytuacji.

Selekcjonuj komunikaty.

Kreuj kulturę feedbacku w zespole.

Zweryfikuj strukturę:

Sprawdź, jakie zadania możesz zreorganizować.

Sprawdź, gdzie możesz dać ludziom odpowiedzialność za trudne sytuacje – to zwiększa ich inicjatywę w rozwiązywaniu problemów.

Powodzenia.

Joanna Telus,
Prezes Zarządu VandO Sp. z o.o.

 

 

Print Friendly, PDF & Email

You May Also Like

Budowanie jakości w sektorze prywatnej opieki medycznej

Odpowiedzialność za wyżywienie świata – kwestionariusz jakości

Zakasać rękawy

Oczywisty wybór