Reguła 4Z – prosty sposób, jak wytłumaczyć i zachęcić pracowników do doskonalenia

Potrzeba poszukiwania opisu koncepcji zarządzania stanowi jedno z podstawowych zagadnień formułowania paradygmatów stanowiących fundament definiowania i rozwoju nauk o zarządzaniu. Ma ona także istotne znaczenie w praktycznym aspekcie ich wykorzystania, dla szerokiego ogółu osób chcących je stosować w codziennym życiu i pracy; dotyczy to zarówno pracowników szczebla managerskiego, jak i pracowników liniowych

Doskonalenie nie tylko posiada w zakresie pojęciowym istotne miejsce, zarówno w publikacjach naukowych, jak i normatywach w zakresie zarządzania (np. normy ISO serii 9000), ale stało się wyznacznikiem wszelkich działań w organizacjach chcących nieustannie podejmować wyzwanie konkurowania z innymi podmiotami rynku gospodarczego. Podejmując trud podążania drogą ku odkrywanym i stawianym na nowo celom, drogą ku doskonałości.

Doskonalenie nie stanowi istotnie odkrywczego znaczenia pojęciowo, gdyż towarzyszy ludzkości od jej zarania. Nieustanny rozwój zawsze był i będzie związany z doskonaleniem, jednakże nie zawsze jest on stawiany jako jeden z najważniejszych celów w działalności organizacji, który musi posiadać swoje odzwierciedlenie w podejmowanych w organizacji działaniach na każdym szczeblu jej funkcjonowania, w każdym procesie w niej realizowanym, przez każdego z jej pracowników.

Doskonalenie rozumiane jako nieustanny proces poszukiwania i wdrażania rozwiązań mających wpływ na uzyskiwanie lepszych wyników w każdej organizacji stanowi od dziesiątek lat jedno z fundamentalnych założeń w naukach o jakości, a w tym w zakresie zarządzania jakością.

Poszukiwanie sposobu opisu cyklu doskonalenia rozpoczęło się w okresie budowania podwalin nauki zwanej kwalitologią. Operacyjne rozumienie zagadnień związanych z doskonaleniem stanowi kryterium zarządzania jakością, które jest niezwykle ważne, bo wpływa na dynamikę zmian generowanych wewnątrz organizacji. Jedną z najbardziej znanych koncepcji, która funkcjonuje w teoretycznych ujęciach i praktycznych jej implikacjach, jest tzw. pętla doskonalenia, znana również pod nazwą koła Deminga (od nazwiska jego twórcy), składającego się z czterech następujących po sobie etapów: Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj. Często używanym synonimem koła Deminga jest skrót PDCA wywodzący się od słów: Plan-Do-Check-Act. Ta jakże prosta, jednoznaczna formuła od dziesięcioleci stanowi jedną z najbardziej popularnych i rozpoznawalnych w tym zakresie, mających praktyczne zastosowanie w podejmowaniu działań doskonalących w wielu organizacjach.

Powstaje jednak pytanie, które często się pojawia w aspekcie praktycznym: jak edukować i przekonywać pracowników organizacji do podejmowania działań ukierunkowanych na proces doskonalenia? Nie jest to działanie łatwe, stanowi najczęściej proces długofalowy, wymagający zaangażowania i podejmowania wielu zabiegów przez szczebel managerski, mający za zadanie zachęcenie jak największej rzeszy pracowników do czynnego uczestniczenia w tzw. powszechnym ruchu projakościowym.

W obliczu osobistych doświadczeń związanych z obserwacją i uczestniczeniem w życiu wielu podmiotów gospodarczych, i związanych z tym przemyśleniami, przedstawiam poniżej autorską propozycję nazewnictwa podejścia i zdefiniowania kolejnych faz działań w cyklu doskonalenia, w formule mającej za zadanie łatwiejsze zrozumienie idei doskonalenia i jej implementacji przez pracowników wszelkich szczebli w organizacji.

Zaproponowane podejście oparto na regule określonej jako „4Z”. Oparta ona została na czterech etapach definiujących podejście do cyklu doskonalenia:

Etap 1: ZAUWAŻ. Fundamentem doskonalenia jest percepcja otaczającego nas świata i umiejętność obserwacji występujących w nim zmian; to, co stanowi istotę doskonalenia, znajduje swoje źródło w percepcji dostrzegania zmian. Najczęściej zmiany w organizacjach formułowane są w wyniku zdefiniowanych zarówno niezgodności, wad czy wszelkiego rodzaju problemów, które niosą ze sobą tak potencjał zagrożeń, jak i szans w realizowanych w organizacjach działaniach czy procesach. Dla całej organizacji niezwykle wartościowe jest, aby każdy pracownik, bez względu na zajmowane stanowisko, starał się w świadomy sposób zaangażować w postrzeganie wszelkich potencjalnych możliwości definiowania zmian mających na celu doskonalenie.

Etap 2: ZMIERZ. Konsekwencją zauważenia zmian, zdefiniowanych problemów, niezgodności, wad powinien być dokonany pomiar, dający możliwość określenia wielkości, a w tym skalowalności tego, co stanowić ma zagadnienie analizy. Bez pomiaru i uzyskania wyników podejmowanie wszelkich analiz ogranicza się do koncypowania, skądinąd wartościowego z punktu widzenia poznawczego i twórczego, jednakże nieodnoszącego się wprost do wartości charakterystycznych dla analizowanego zagadnienia i niedającego możliwości pełnego zrozumienia zjawisk, a tym samym określenia przyczyn i w konsekwencji określenia potencjału i drogi do doskonalenia.

Etap 3: ZROZUM. Wykonanie pomiarów stanowi istotny, bo dający podstawy do oceny i analizy (najlepiej jak najbardziej holistycznej) problemu, zrozumienia analizowanych zjawisk, poszukiwania zależności, oceny uzyskanych pomiarów. Stanowi to fundament zrozumienia analizowanego zagadnienia, a bez zrozumienia w jak najpełniejszy, całościowy sposób analizowanego problemu nie sposób podejmować działań związanych z planowaniem zmian, definiowaniem kierunków działań mających na celu doskonalenie, rozumianych zarówno jako minimalizacja zagrożeń, jak i maksymalizacja potencjalnych szans. Zrozumienie istoty analizowanego zagadnienia to jakże ważny krok do osiągnięcia sukcesu, a drogą do sukcesu jest nieustanne doskonalenie się.

Etap 4: ZMIEŃ. W kolejnym etapie cyklu zdefiniowanie zmiany w oparciu o określone przyczyny problemu stanowi o wartości doskonalenia – tworzeniu tzw. wartości dodanej; jest najważniejszym oczekiwanym celem w procesie doskonalenia. Wprowadzanie zmian w procesach, działaniach, ale także w produktach, maszynach i urządzaniach, technologii, sposobie zarządzania – stanowi niezwykle ważny, będący istotą procesu doskonalenia element. Wprowadzanie zmian będących wynikiem analizy: wad, niezgodności, ale przede wszystkim zauważonych problemów, stanowi wynik zaangażowania oparty na świadomym postrzeganiu przez pracowników wszelkich potencjalnych możliwości dających podstawę do definiowania zmian mających na celu doskonalenie.

Doskonalenie rozpoczyna się od małego kroku związanego z zauważeniem owego fundamentalnego „elementu”, stanowiącego podstawę do wprowadzania działań mających na celu poznania jego istoty, a w konsekwencji wykorzystania uzyskanej wiedzy do podejmowania działań ukierunkowanych na nieustanny rozwój – ku doskonałości. Powyżej przedstawioną koncepcję prezentuje rys. 1.

Podsumowując przedstawioną tu propozycję cyklu „4Z” i związane z nią rozważania, można zacytować zdanie z powieści Dom dzienny, dom nocny naszej noblistki Olgi Tokarczuk: „To, że coś przeżyłam, wcale nie znaczy, że poznałam tego znaczenie”. Odwiecznie doświadczany dylemat poszukiwania odpowiedzi związanej z określaniem związków pomiędzy skutkiem a przyczyną zawsze rozpoczyna się od kwestii zauważenia tego, co stanowi „element” poznawczy związany z procesem analizy. Należy tu dodać, iż powinien on być wynikiem świadomego dostrzegania (przeżywania, doświadczania) – to właśnie w zarządzaniu jakością definiuje skutek. Działania związane ze świadomym postrzeganiem (przeżywaniem, doświadczaniem, ale i w konsekwencji analizowaniem, badaniem) powinny być tak głębokie, aby dać możliwość poznania jego znaczenia (istoty) – to właśnie to, co w zarządzaniu jakością nazywamy przyczyną.

Nie da się zrozumieć skutku, pojąć jego istoty, bez poznania przyczyny, gdyż ona jest pierwotna, to ona zawsze kształtuje konsekwencje. Tym bardziej jest to istotne w zakresie zarządzania jakością, w której definiuje najważniejszy związany z nim paradygmat, iż jakość warunkowana jest (ciągłym) doskonaleniem.

Dr hab. inż. Marek Roszak, Prof. PŚ
Prezes Klubu Polskie Forum ISO 9000

 

 

Print Friendly, PDF & Email

You May Also Like

Jakość z dbałością o ekologię

Dobre życie w gminie – Koneck wzorem dla samorządów

Kryzys, ekran komputera i współpraca…

Budowanie jakości w sektorze prywatnej opieki medycznej