Samoorganizująca się organizacja. Czy to jest możliwe?

Rozmowa z prof. Andrzejem Blikle, promotorem turkusowych firm oraz głównym prelegentem V Europejskiego Kongresu Jakości w Lublinie

 

– Szanowny Panie Profesorze, od wielu lat optuje Pan za zmianą podejścia pracowników, managerów i całych firm i przejścia na turkus. Ale co to dokładnie znaczy? Turkusowa firma czyli de facto jaka?

 

– To może być zaskakujące a nawet i trudne do przyjęcia ale to takie przedsiębiorstwo czy organizacja, w której nikt, nikomu nie wydaje poleceń. Aby to lepiej zobrazować posłużę się przykładem. Frederic Laloux w swojej słynnej już książce pt. Pracować inaczej opisał Buurtzorg czyli holenderskie stowarzyszenie pielęgniarek środowiskowych. W Holandii od XIX wieku każdy obywatel ma przypisaną taką właśnie pielęgniarkę. Pełnią one funkcje takiego polskiego lekarza pierwszego kontaktu. Gdy pacjent niedomaga to najpierw pojawiają się one, stawiają diagnozę, przepisują leki i przeprowadzają proste procedury medyczne np. zastrzyki, itp. Kilkanaście lat temu jeden z managerów zdecydował, że do tego środowiska trzeba wprowadzić zasady korporacyjne bo przecież trzeba pielęgniarki sprawdzać i kontrolować bowiem inaczej nie będą pracować. Na początek wprowadził specjalizację – każda pielęgniarka wykonywała tylko jedną procedurę – a ponieważ pacjenci to zwykle osoby starsze, schorowane i niewychodzące z domu potrzebujące wielu procedur. I- co było łatwe do przewidzenia, zamiast jednej do tego samego pacjenta zaczęły jeździć trzy pielęgniarki. Drugim korkiem na drodze kontroli pracowników były kody kreskowe, które nadano pacjentom a pielęgniarki zobowiązano do skanowania tych kodów w momencie odwiedzin u pacjenta oraz szczegółowego rozpisania co i ile minut robiły przy osobie chorej. Wszystko w imię kontroli. Brzmi coraz lepiej, czyż nie? W pewnym momencie pielęgniarki się jednak zbuntowały i stwierdziły że one są od pomagania a nie od papierkowej roboty i poszły do holenderskiego Ministerstwa Zdrowia z propozycją eksperymentu. Poprosiły o te same pieniądze jakie wydawano do tej pory na cały system i obiecały że zrobią to lepiej. Zaczęło się od 4 osób – trzech kobiet i jednego pielęgniarza. Gdy Laloux pisał swoją książkę było ich 7 tysięcy, w czasie gdy powstawała Doktryna Jakości mojego autorstwa już 15 tysięcy. Obecnie liczba pielęgniarek przekracza 20 tysięcy.

 

– Czyli ewidentnie widać, że eksperyment się udał. Ciekawi mnie jakie zmiany wprowadziła pierwsza czwórka?

 

– Wprowadzono kilkuosobowe zespoły, które podejmują decyzje według zasady: jeżeli znasz się na danym problemie czy schorzeniu pacjenta, który jest pod nasza opieką to powiedz co mamy zrobić i/lub zdecydujmy o tym wspólnie. Co ciekawe te zespoły, a jest ich kila tysięcy, nie mają żadnej centrali nad sobą. Nikt nie koordynuje ani tym bardziej nie kontroluje ich pracy. Nie mają także kierownika. Centrala, która istnieje pełni funkcje pomocnicze tj. zapewnia pielęgniarkom niezbędne środki i sprzęt. Warto zauważyć, że liczba pracowników centrali nie przekracza 30 osób i są to jedyni pracownicy niebędącymi pielęgniarkami. Organizują także dla pielęgniarek korpus ekspertów, którzy służą pomocą i radą ale – to chcę podkreślić – eksperci nie podejmują ostatecznych decyzji.

 

– I to działa?

 

– I to świetnie. Zespoły same prowadzą rekrutację swoich członków, decydują też, kto z zespołu odchodzi, z jakiego powodu i na jakich warunkach. Wszyscy członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za decyzje podejmowane przez zespół i dokładają starań, aby je zrealizować. Zespoły czują się odpowiedzialne za realizowanie misji i wizji firmy. Kontrola nie jest do niczego potrzebna.

 

Czyli samoorganizująca się firma?

 

– Dokładnie tak. Drugim przykładem może być amerykański Morning Star – jeden z największych przetwórców pomidorów na świecie gdzie decyzje podejmowane są w ramach tzw. Letter of Understanding, czyli ustalmy między sobą ile i czego wzajemnie sobie dostarczymy aby zapewnić końcowy sukces. Firma zatrudnia blisko dwa i pół tysiąca osób. I system działa.

 

– Wracając do początkowego pytania. Jak można podsumować turkusowe zarządzanie?

 

– W odróżnieniu do klasycznych metod turkus opiera się na paradygmacie zaufania bowiem decyzje są podejmowane przez osoby, które znają się na danej kwestii a reszta załogi ma do tych osób zaufanie. W takim rozumieniu turkus jest przeciwieństwem klasycznej demokracji ateńskiej gdzie decyduje się większością głosów. Oczywiście dotyczy to decyzji strategicznych. Natomiast w sprawach zwykłych, codziennych decyduje klient zewnętrzny lub wewnętrzny, który składając zamówienie mówi nam co robić. Istotne jest także działanie na rzeczy innych istot lub środowiska. W takim ujęciu zespół ludzi jest partnerem do współpracy a nie grupą do wykonywania poleceń. To bardzo ważne bo uzyskujemy dzięki temu poczucie sprawstwa tych osób. O to jedna z najważniejszych ludzkich potrzeb – bycia dumnym z tego co się robi.

 

– Wyjaśnijmy ostatecznie kwestię budzącą sporo kontrowersji –  czy turkus wyklucza liderów?

 

– W tym całym zamieszaniu wokół liderów chodzi o to, że w turkusie każdy kto chce może nim być ale to nie on o tym decyduje. Liderem w danej sprawie stajemy się gdy inni przychodzą do nas po radę. Nie ma natomiast sztywnych, narzuconych managerów. We wspominanej firmie Morning Star jest tylko jedno stanowisko pracy – pracownik. Awans stanowiskowych nie istnieje. Oczywiście pracownicy je zmieniają ale np. wtedy gdy zdobęda nowe kwalifikacje.

 

– A rola założyciela, czy szefa firmy? Czy jest on w ogóle potrzebny?

 

– Zadaniem takiej osoby jest stworzenie dokładnie takiej a nie innej organizacji, o takim a nie innym profilu działalności. Daje impuls do działania a następnie dba o to aby pracownicy i kontrahenci przychodzili do firmy z radością i zadowoleniem, nie zapominają o tym aby organizacja była społecznie użyteczna zarówno dla lokalnej społeczności jak i dla całej planety bo inaczej zagotujemy się w plastikowych odpadach. Powinien pełnić rolę twórczą i inspirującą.

 

– Czy turkus jest przyszłością zarządzania. Czy zastąpi inne sposoby i metody?

 

– Każdą ideę można wypaczyć. Obraz podobny do promowanego obecnie turkusu miał kiedyś CSR czyli społeczna odpowiedzialność biznesu. Gdy tylko korporacje zdecydowały o „inwestycji” w ten trend to oznaczało to jego koniec a nawet kompromitację. Jak na razie spotykam się z osobami bardzo zaangażowanymi w tę ideę, których wiara i zaufania mogą być gwarantem sukcesu.

 

– Praktycy turkusu mówią że aby to wyszło niezbędni są świadomi ludzie. Problem tkwi jednak w tym że takich jest mniej niż 2% społeczeństwa. Czy to może ograniczyć turkus?

 

– Nie koniecznie musimy zatrudniać samych świadomych. Możemy zatrudnić dobrych i ich rozwijać. Najważniejsza jest komunikacja i wsparcie dla ludzi w zmianie. Nie bez powodu wdrażanie turkusowych zasad zaczynamy od warsztatów komunikacyjnych abyśmy na początku nauczyli się rozmawiać szczerze i autentycznie zwłaszcza wtedy gdy się ze sobą nie zgadzamy.

 

– Dziękuję za rozmowę.

 

Andrzej Jacek Blikle – polski informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego, pracownik naukowy, specjalista w zakresie matematycznych podstaw informatyki, a także mistrz cukierniczy. Współtworzył Polskie Towarzystwo Informatyczne, był członkiem PAN oraz Europejskiej Akademii Nauk a w latach 1990-2010 pełnił funkcję prezesa zarządu rodzinnej spółki Blikle. Został odznaczony m.in. Krzyż Oficerski Orderu Odrodzenia Polski oraz Złotym Krzyżem Zasługi. Autor książki Doktryna Jakości. W Polsce promuje turkusowe, godnościowe zarządzanie. Więcej na stronie – www.moznainaczej.com.pl

„Decyzje powinni  podejmować Ci co się znają”

 

Print Friendly, PDF & Email

Może Ci się także spodobać

QUALITY COUNTS

Bitwa w sieci – jak to się robi?

FUNDACJA QUALITAS – TWÓJ MENTOR JAKOŚCI

Integracja – czyli jak stworzyć zgrany zespół?